500强德力西集团合资经营，经营事物的规模涵盖配电电气、工业控制自动化、家居电气三大领域，经过多年发展，已成为低压电气行业的领军企业。德力西电气始终秉承“以增长为核心的战略，有温度的企业文化，上下同欲的团队，赋能价值链共生共赢，共同支撑企业穿越周期，实现韧增长”。2020-2022年，经历了外部环境的多重冲击下，德力西电气依然依靠强大的组织韧

  2023年，德力西电气卓越的人力资源案例实践，再次获得了“中国杰出雇主2023”认证，这已经是德力西电气连续三年蝉联认证。《中欧商业评论》采访了德力西电气人力资源副总裁刘林焰，深度探讨了德力西电气如何加强组织韧性建设，以实现穿越周期的可持续发展。

  战略是对公司未来发展趋势的指引，2021年德力西电气开启了新一轮以增长为核心的战略。

  深耕中国市场多年，德力西电气拥有60000家线下门店，并通过数字化实现覆盖B端企业用户、C端个人用户，以及海外用户的数字化营销渠道。保持全渠道的卓越运营，同时也在不断寻求业务“增”量，从单独的电气产品到服务的延伸到产业服务，布局建筑、电力、工控OEM、化工等领域，持续开拓面向未来的产业布局，包括新能源、5G通讯电源、光储等新兴产业。

  为保障公司战略能够在各级组织落地实施，德力西电气的人力资源战略进行了深度整合。德力西电气始终将打造有温度的高绩效文化置于公司人力资源战略工作甚至公司战略的首位。在刘林焰看来，德力西电气作为一家很独特的50/50合资的中法公司，能够这么多年快速地发展并引领这个行业，持续取得员工的高敬业度并连续三年蝉联杰出雇主，最大的缘由是拥有让员工认可并激发员工共同奋斗的企业文化。

  在组织层面，公司持续优化迭代组织架构，通过对传统业务的组织效能提升，新业务的敏捷型组织推进，实现“前-中-后台”资源的高效调度，通过组织高度灵活性及韧性满足业务增长的需求。

  在员工层面，德力西电气通过多种赋能计划，激活团队不断地培养和引进人才，再通过全面薪酬福利和有效的激励认可，让员工能够与公司共同分享发展的红利，使员工能够发自内心地拥抱企业高绩效文化。

  最后刘林焰强调，随公司数字化转型的不断深入，公司人力资源部门也要积极拥抱数字化技术，引入数字化工具，只有自身完成数字化转型，才能支撑好业务战略的落地。

  前瞻力与变革力，是德力西电气实现可持续发展的内在基石。2021年，尽管受到疫情的冲击，德力西电气依然取得了双位数的增长。2022年疫情持续，德力西电气率先破局，公司CEO楼峰前瞻性地提出“激活组织是2022年公司最重要的事情，没有之一”。德力西电气以强大的变革力激活组织，持续提升组织韧性，以组织的确定性来应对不确定的外部环境，引领公司穿越周期。

  德力西电气组织激活的第一步是对组织进行诊断，提升组织的有效性。在组织诊断过程中，德力西电气与市场先进公司进行对标，厘清权责、调整冗余组织、合并职责相同的部门。将公司资源整合优化，精准赋能核心业务。

  发挥业务的优势，让听得见炮火的人做决定。组织优化的工作，以流程的优化为主，包括让权责更加清晰，以区域化管理赋能一线，通过实现业务的属地化管理来缩短决策链，更快、更精准的响应客户，并且通过数字化工具辅助销售和管理者实现精细化管理。

  组织优化的方向是聚焦，即增加资源投入、聚焦优势行业，但不会全面铺开。公司针对不一样的行业销售队伍设置了符合他们细分行业业务特性的激励制度，激励行业销售人人勇夺销售冠军，且每年的激励都会随义务增长的结果做延伸与调整。同时也会不停的通过组织回顾调整优化，以实现业务的高速可持续增长。

  持续开拓布局新业务，往往需要企业与客户共创共赢。为满足市场及客户的真实需求，公司持续打造矩阵型组织，以高效的敏捷型组织形式，将销售、研发、产品供应链团队组成自下而上的跨部门团队，与客户进行共创，通过快速迭代、小步快跑的方式，确保了产品开发的时间、成本和质量，实现用户要求。

  人才是企业生存发展的基础，人才管理一直是德力西电气人力资源战略的重中之重。持续做好员工发展，是德力西电气用内部的确定性，来应对外部的不确定性有效手段。德力西电气针对不一样层级、不同岗位的员工，制定了多样化培训计划，为公司全体员工实现了赋能发展。

  在刘林焰看来，激活组织的所有人员，一定要先激活管理者。公司的第一个项目是赋能中层，针对这个人群，先通过危机领导力工作坊让大家对现状有了共识，又复盘公司的愿景、使命找到了克服危机的激情，再结合战略分享让大家看到了目标，合力共创让大家找到团队和个人在危机中需要发挥的作用及行动方案。同时公司结合内外部形势的变化，更新公司内的5项领导力，让管理者与客户/同事建立联系，成为合作伙伴，相互成就。

  除了赋能管理者之外，德力西电气还在持续打造学习文化，并全力发展年轻人。2022年公司开展了两期聚焦年轻人发展的“德青社”项目，公司很多优秀的管理者都是从这一个项目中脱颖而出。

  持续地为优秀的人才提供发展平台，构成了德力西电气人才管理的关键闭环。过去十几年来，德力西电气慢慢成长为百亿元规模，服务B端、C端用户，覆盖全球业务的大型国际化企业。这样的一个过程中，随着平台的扩大，公司创造了更多的机会和挑战，不断探索新的业务领域、尝试新的业务模式，开拓全球市场，也锻炼了公司的员工，让其在这样的一个过程中成长并实现自我价值。

  数字化时代已然来临，以企业数字化转型提升企业韧性，增强企业竞争力已成为企业共识。德力西电气的数字化转型，着重于运用数字化技术实现组织内外部信息畅通，从而使组织在灵活性和稳定能力方面找到平衡点。

  在德力西电气的企业文化中，公司价值观的第一条就是“客户第一”。因此，公司的数字化围绕供客户使用的相关系统展开，同时为满足客户越来越多的个性化和定制化的需求，公司研发了定制产品订单系统和紧急订单系统，通过订单系统，连通了前台的销售和后台的研发、制造等部门，建立起了以客户为中心的网络组织。在员工侧，公司通过数字化办公技术赋能一线员工，提升工作自主性，让员工能够自我决策以应对疫情期间的不确定性。

  公司还研发部署了客户关系管理和商业智能系统，为每一位销售管理人员配置了使用权限，员工可以实时了解销售目标达成的情况，从而使员工能够迅速地做出决定。在生产线上，公司上线“一物一码”系统、仓库管理系统，让一线员工能够迅速获取物料配送的需求点和对应的路线，大幅度的提高物料配送地效率和准确率。

  最后，公司在全面部署数字化系统的同时，同步实现了流程标准化工作，优化了各类协同工作，极大的提升了组织的整体效率。

  德力西电气是一家由两个背景迥异的投资方以50/50的出资比例，合资建立的企业。这带给管理者更多的挑战，所以公司一定要具有独特的企业文化，让企业文化成为企业基业长青、健康持续发展的基石，也成为企业强有力的核心竞争优势。

  德力西电气的企业文化，围绕“成为有温度的国际化低压电气领军企业”这一愿景展开，表现在“对社会有温度，对客户有温度，对员工有温度”。

  畅通的沟通环境，是德力西电气“上下同欲”的企业文化能够在全公司贯彻执行的保障。在刘林焰看来，在公司遇到挑战的时候，更需要员工与组织同频。在德力西电气，公司沟通体系包括三个层次，一是员工能听见，二是员工被听见，三是员工被看见。

  让员工能听见，是公司有各种层级的沟通会、领导力大会、员工大会，代理商大会等，能够及时传达公司信息。对于管理团队，若能够听见员工真实的声音，能够帮管理者消除一些管理盲区。所以，公司有很多以“总裁面对面”“下午茶时间”为代表的小型沟通会来了解员工的诉求，听到员工的声音。除了这些沟通会外，我们每一位管理人员都会主动地走到员工中，和员工在一起。每年开工第一时间，管理团队都会亲自在公司门口迎接返工的德家人，特别是今年疫情封控刚过，所有管理层就从新年第一天开始陆续赶到全国各地办事处，与驻外销售在一起并肩作战，迎接新的一年挑战。最后是员工被看见，也就是员工需要被认可和激活。德力西电气通过“点赞卡”项目，让每一个员工可以给身边的人点赞，把优秀的人挑选出来，进行表彰。这样全方位的一个沟通体系，让员工能够时时刻刻的感觉和公司在一起。

  在做好内部管理的同时，德力西电气也十分注重对外实现可持续发展。自2012年以来，德力西电气就始终致力于打造极具特色的“一老一小民间传统文化”公益模式，截止到目前，公司已捐建了20所希望小学，并定期举行慰问敬老院和希望小学的公益活动。

  在坚持公益初心的同时，公司也携手合作伙伴构建具有统一价值观的社会责任生态圈，邀请经销商和供应商去参加了，共同履行社会责任，向社会传递善意，传播正能量。

  面对不确定性的巨大挑战，德力西电气以充满韧性的组织，经受住考验，并交出一份优秀的答卷。前瞻性的公司战略，以人为本、赋能员工的人才发展的策略、有温度的企业文化，以及积极运用数字化技术的管理创新，共同构成的德力西电气坚实的发展底盘，支撑着公司的健康可持续发展。

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